在剛剛過去的2023年，國內高校屢有針對高校內部行政機構的改革與探索。其中，去年10月底，西北工業大學宣布進行大學行政機構精簡改革試點，更是在當時引發了一片熱議。
時至今日，此事雖然沒有立即引起其他高校的連鎖反應，但無論從媒體的積極反應，還是可能產生的實際效果看，傳言中的當下中國大學行政機構精簡改革的帷幕似乎已經拉開。
自1949年以來，我國大學行政機構基本呈現“U”字形的變化態勢，即原本行政主導下的行政機構經過上世紀八九十年代的精簡，數量明顯減少。但2000年后，大學的行政機構又逐漸增多，以致達到了“豐滿臃腫”、非經“手術”減重不可的程度。
行政機構的增多當然有其客觀原因。比如，上世紀90年代末的大學合并和擴招。幾所大學合并后，按照“能上不能下”的“行政慣例”和事先約定，行政人員自然成倍增長；大學擴招后，學生人數的猛增也成為增設新行政分支機構的主要理由。
然而現在看來，行政機構本身的增殖性才是機構迅速膨脹的深層動力。當行政機構增加后，人均工作量相對減少，為了顯示機構存在的合理性，就需要通過不斷“作為”予以填補。而不斷“作為”又增生出了新工作量，讓原有人員捉襟見肘，甚至需要招收新的人員并設立新機構，于是便形成了一個由“行政”需求推動“行政”擴張的“內循環”。這也是近年來大學行政機構不斷增多，卻未見行政功能和效率明顯提升，只讓校內師生感受到多重“內卷”的原因之一。
前文提到的西北工業大學以行政機構的精簡為切入點，抑制大學行政機構進一步膨脹的改革舉措，其合理性就在于回應了校內師生的基本訴求，也為大學回歸教育正軌、“反芻”大學教育宗旨和理念創造了條件。
管理的效率原則在于以最少的人員辦最多的事情。大學行政管理除了遵循這一原則外，更需要符合大學目標定位的要求。事實上，除了口號式的宏大定位外，現實中的大學管理者對自身培養目標的定位是不甚清晰的。
具體而言，就是對究竟要培養具有較高文化素養的“公民”、具備專業知識和技能的“科技人”，還是培養能夠迅速融入職場的“社會人”，缺乏明確的共識。在過去若干年間，搭載幾種認知的天平不斷擺動，自然影響了大學管理政策的穩定性和方式上的可持續性。
因此，大學行政機構的精簡固然合理，但要在現實中做到切實落實和推進，不僅需要明確大學培養的目標定位，也需要進行管理內容的更新。
所謂管理內容，包括管理政策、方法及其達成的具體目標。就當下的大學管理體制而言，它來自兩個方面，一是自上而下，二是大學自身。
前面說到，大學自身行政機構的增多與“為作為而作為”有著極大關系。有時候，行政部門制定出一套又一套復雜的管理方案，連從教幾十年的教師也無法理解，遑論遵照執行。在此過程中還可能產生一種現象，即極為具體的條條框框下的所謂形式的復雜和規范，實際卻存在推卸自身責任的反面效應。
以科研項目為例，在如今的大學中，它的地位可謂“至高無上”，作用也幾乎是萬能的，甚至異化到誰也不能質疑的程度。實際上，科研項目充其量只是一種外在評價，如果不以最終成果的學術貢獻為導向，這類評價基本就失去了意義。
然而現實情況卻是，自項目取得開始，承擔者就獲得重獎，隨后像職稱評定、論文評獎、先進評比、年度考核等有“評比”的地方，均可因此而受益。人事以及科研管理部門從不評判科研項目的產出成果對學術的實際貢獻與經費數量之間的相稱度，只關注項目的“級別”，最終又都歸結到縱向或橫向項目經費的多寡。
在此過程中，對于類似純屬外在評價的“項目權威”是否影響本校同行專家自信心的建立，以及沒有自信就無法產生認同感和責任感之類的問題，制定類似政策的管理者均很少考慮，對于如果大學里都以“經費（錢）”為衡量標準，是否還算是合格教育機構的問題，更是無暇反思。
大學管理的另一部分內容是由現有教育管理體制決定的。從這個層面看，大學確有其自身的無奈。比如，自上而下的本科教學評估當然有必要，但一個不爭的事實是，相對于人們對教學評估的期待，其規模和形式仍有待優化。
從理念上說，自上而下的大學教育管理應改變“越細致的管理，越解決問題”的傳統認知；反映到管理內容上，就是應該力避事無巨細。因為這樣做除了造成文牘成山以外，并不能起到推進大學體制完善和發展大學教育的作用。
大學管理體制是外在的，而決定外在體制的則是有關大學教育的內在理念。就行政管理體制而言，更包括管理的內容。因此，只有精簡大學行政管理的內容，才能讓行政機構的精簡不再是又一次行政上的“內循環”，而真正成為促進大學教育重塑形象的一大舉措。
（作者系蘇州大學政治與公共管理學院教授）
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